Qualitätsmanagement, Arbeitssicherheit, Lean Management, REFA, MTM, Normen und Zertifizierungen: Wer sich erstmals intensiver mit der Organisation betrieblicher Abläufe beschäftigt, trifft schnell auf eine Vielzahl unterschiedlicher Begriffe, Methoden und Systeme.
Für Fachleute erscheinen die jeweiligen Themengebiete häufig klar voneinander abgegrenzt. Für Meister, Techniker, Führungskräfte oder Beschäftigte, die diese Methoden in der betrieblichen Praxis anwenden sollen, ergibt sich dagegen schnell ein unübersichtliches Gesamtbild.
Dabei verbindet die verschiedenen Ansätze mehr, als es auf den ersten Blick scheint.
Im Mittelpunkt stehen letztlich immer Menschen, Tätigkeiten, Prozesse und die Organisation von Arbeit. Entscheidend ist deshalb nicht nur, einzelne Methoden zu kennen. Unternehmen sollten vielmehr verstehen, wie diese Instrumente zusammenspielen und welche Auswirkungen Veränderungen innerhalb eines Arbeitssystems an anderer Stelle haben können.
Der folgende Beitrag basiert auf Schulungsunterlagen, die Kersten Schmidt unter anderem für die Ausbildung von Industriemeistern erstellt und eingesetzt hat.
Viele Managementsysteme – aber nur eine betriebliche Realität
In Unternehmen werden unterschiedliche Fragestellungen häufig verschiedenen Fachbereichen zugeordnet.
Das Qualitätsmanagement beschäftigt sich mit Standards und nachvollziehbaren Prozessen. Die Arbeitssicherheit betrachtet Gefährdungen und Schutzmaßnahmen. Lean Management sucht nach Möglichkeiten, Abläufe effizienter zu gestalten. REFA und MTM beschäftigen sich unter anderem mit der systematischen Untersuchung von Arbeit und Zeiten.
Auf dem Papier lassen sich diese Bereiche voneinander trennen.
Im betrieblichen Alltag greifen sie jedoch unmittelbar ineinander.
Ein Mitarbeiter führt eine Tätigkeit aus. Dafür benötigt er einen bestimmten Arbeitsplatz, Arbeitsmittel, Informationen und Zeit. Gleichzeitig muss die Tätigkeit den Qualitätsanforderungen entsprechen, sicher durchgeführt werden können und möglichst sinnvoll in den gesamten Prozess eingebunden sein.
Verändert ein Unternehmen nur einen dieser Faktoren, können sich daraus Auswirkungen auf zahlreiche andere Bereiche ergeben.
Genau deshalb ist es problematisch, Qualitätsmanagement, Arbeitssicherheit oder Prozessoptimierung ausschließlich als voneinander getrennte Disziplinen zu betrachten.
Der gemeinsame Ausgangspunkt ist die Arbeit selbst
Die Grundlage der verschiedenen Systeme bilden die tatsächlich ausgeführten Tätigkeiten.
Unternehmen existieren nicht allein aufgrund von Organigrammen, Normen oder Managementhandbüchern. Aufgaben müssen erledigt, Produkte gefertigt, Maschinen betrieben, Kunden betreut, Dienstleistungen erbracht oder administrative Prozesse durchgeführt werden.
Aus diesen Aufgaben ergeben sich unterschiedliche Fragestellungen:
- Welche Qualitätsanforderungen müssen erfüllt werden?
- Welche Gefährdungen entstehen bei der Tätigkeit?
- Wie sollte der Arbeitsablauf organisiert sein?
- Welche Zeit wird für die Tätigkeit benötigt?
- Welche Normen, Regeln oder betrieblichen Standards sind relevant?
- Welche Organisationsform unterstützt den Prozess?
Damit wird deutlich: Die unterschiedlichen Managementansätze betrachten häufig denselben Arbeitsprozess aus verschiedenen Perspektiven.
Wer diese Perspektiven miteinander verbindet, bekommt ein wesentlich vollständigeres Bild des Unternehmens.
Arbeitssicherheit: Gefährdungen bereits im System berücksichtigen
Arbeitssicherheit beginnt nicht erst mit einem Feuerlöscher, einer persönlichen Schutzausrüstung oder einer Mitarbeiterunterweisung.
Sie ist Bestandteil der Organisation von Arbeit.
Dazu gehören beispielsweise die Beurteilung allgemeiner und betriebsspezifischer Gefährdungen, der Umgang mit Gefahrstoffen, ergonomische Fragestellungen, die Auswahl geeigneter persönlicher Schutzausrüstung und der sichere Zustand verwendeter Betriebsmittel.
Auch Unterweisungen spielen eine wichtige Rolle.
Entscheidend ist jedoch der Zusammenhang: Eine Tätigkeit kann kaum sinnvoll hinsichtlich ihrer Sicherheit beurteilt werden, wenn der eigentliche Arbeitsablauf nicht verstanden wird.
Welche Aufgabe wird ausgeführt? Welche Maschine wird verwendet? Welche Stoffe kommen zum Einsatz? Wie häufig findet die Tätigkeit statt? Unter welchen Bedingungen arbeitet der Beschäftigte?
Arbeitssicherheit ist deshalb kein Zusatz zum eigentlichen Prozess. Sie muss als Bestandteil des Arbeitssystems betrachtet werden.
Qualitätsmanagement: Standards schaffen Orientierung
Während die Arbeitssicherheit bestimmte Risiken und Gefährdungen betrachtet, beschäftigt sich das Qualitätsmanagement unter anderem mit der systematischen Organisation und nachvollziehbaren Gestaltung betrieblicher Abläufe.
Normen können Unternehmen dabei einen Rahmen geben.
In den Schulungsunterlagen werden beispielsweise die Normenfamilie DIN EN ISO 9000 ff. sowie Systeme aus den Bereichen Umwelt- und Energiemanagement genannt. Daneben existieren zahlreiche branchenspezifische Anforderungen und Normen.
Der entscheidende Punkt ist auch hier nicht die einzelne Norm.
Ein Managementsystem entfaltet seinen Nutzen erst dann, wenn seine Anforderungen auf reale betriebliche Prozesse übertragen werden.
Ein sauber dokumentierter Prozess, der in der Praxis nicht funktioniert, hilft einem Unternehmen ebenso wenig wie ein effizienter Ablauf, dessen Qualität nicht reproduzierbar ist.
Qualität entsteht deshalb nicht allein durch Dokumentation. Sie entsteht durch beherrschte und verstandene Prozesse.
REFA und MTM: Arbeit systematisch untersuchen
REFA und MTM bringen eine weitere Perspektive in die Betrachtung betrieblicher Abläufe ein: die Arbeitswissenschaft.
Dabei geht es unter anderem darum, Arbeitsabläufe systematisch zu untersuchen und Plan- beziehungsweise Vorgabezeiten zu ermitteln.
Die große Stärke solcher Methoden liegt in ihrer strukturierten Vorgehensweise.
Anstatt einen Ablauf lediglich nach Gefühl zu beurteilen, wird untersucht, was tatsächlich passiert.
Welche einzelnen Tätigkeiten gehören zum Prozess? In welcher Reihenfolge werden sie ausgeführt? Welche Zeiten entstehen? Wo treten Abweichungen auf? Welche Bedingungen beeinflussen die Arbeit?
Diese Betrachtung kann sowohl in der Produktion als auch in administrativen Bereichen von Bedeutung sein.
Sie schafft eine Grundlage für Entscheidungen, die nicht ausschließlich auf subjektiven Einschätzungen beruhen.
Lean Management: Prozesse vereinfachen und verbessern
Lean Management verfolgt in Unternehmen häufig das Ziel, Prozesse effizienter zu gestalten und unnötige Aufwände zu reduzieren.
Seine Wurzeln liegen im Toyota-Produktionssystem. In der Praxis sind daraus zahlreiche unternehmensspezifische Produktionssysteme und Methoden entstanden.
Lean findet heute nicht ausschließlich in klassischen Produktionsbereichen Anwendung. Die zugrunde liegenden Gedanken können beispielsweise auch auf administrative Prozesse, Logistik oder andere Unternehmensbereiche übertragen werden.
Ein Vorteil vieler Lean-Werkzeuge besteht darin, dass sie vergleichsweise einfach eingesetzt werden können.
Gerade darin liegt allerdings auch eine mögliche Schwäche.
Ein Werkzeug anzuwenden bedeutet noch nicht automatisch, die Ursachen eines Problems verstanden zu haben.
Wer beispielsweise lediglich einzelne Prozessschritte entfernt oder Abläufe beschleunigt, sollte gleichzeitig prüfen, welche Folgen diese Veränderung auf Qualität, Beschäftigte, Sicherheit und das gesamte Arbeitssystem hat.
Prozessoptimierung sollte deshalb nicht bedeuten, ausschließlich auf Geschwindigkeit oder kurzfristige Einsparungen zu schauen.
Warum einzelne Methoden allein oft nicht ausreichen
Ein Unternehmen möchte beispielsweise einen Produktionsprozess beschleunigen.
Aus Lean-Sicht erscheint es möglicherweise sinnvoll, bestimmte Arbeitsschritte neu anzuordnen oder Wege zu verkürzen.
Doch damit entstehen sofort weitere Fragen.
Verändert sich dadurch die Belastung der Beschäftigten? Müssen Arbeitsplätze ergonomisch angepasst werden? Entstehen neue Gefährdungen? Können die Qualitätsanforderungen weiterhin sicher eingehalten werden? Stimmen die bisherigen Zeitvorgaben noch? Müssen Dokumentationen oder Unterweisungen angepasst werden?
Ein zunächst kleines Optimierungsprojekt kann dadurch zahlreiche Bereiche des Unternehmens betreffen.
Das ist keine unnötige Komplexität.
Es ist die Realität betrieblicher Systeme.
Wer nur das unmittelbar sichtbare Problem betrachtet, läuft Gefahr, an einer Stelle eine Verbesserung zu erzielen und an anderer Stelle neue Schwierigkeiten zu verursachen.
Systemdenken statt Methodendenken
Aus diesem Grund lohnt es sich, nicht mit der Frage zu beginnen:
Welche Methode möchten wir einsetzen?
Sinnvoller ist zunächst die Frage:
Welches Problem möchten wir eigentlich lösen?
Erst danach sollte entschieden werden, welche Methode, Norm oder fachliche Perspektive bei der Lösung helfen kann.
Vielleicht handelt es sich in erster Linie um ein Qualitätsproblem. Vielleicht liegt die Ursache in der Arbeitsorganisation. Vielleicht wurde ein Prozess falsch gestaltet. Vielleicht fehlen Kenntnisse. Vielleicht entstehen unnötige Arbeitsschritte. Vielleicht befindet sich die eigentliche Ursache sogar außerhalb des zunächst betrachteten Bereichs.
Methoden sind Werkzeuge.
Und wie bei jedem Werkzeug hängt der Erfolg davon ab, ob es für die jeweilige Aufgabe geeignet ist.
Geht es auch ohne Arbeitswissenschaft und Managementsysteme?
Natürlich können Unternehmen Prozesse auch ohne umfassende methodische Grundlagen organisieren.
Viele Entscheidungen entstehen zunächst aus Erfahrung, Intuition und praktischem Wissen.
Das kann durchaus funktionieren.
Problematisch wird es jedoch, wenn „Versuch und Irrtum“ zur dauerhaften Managementmethode wird.
Dann werden Prozesse verändert, anschließend deren Auswirkungen beobachtet und bei Problemen erneut angepasst. Was kurzfristig unkompliziert erscheint, kann langfristig erhebliche Mengen an Zeit und Ressourcen binden.
Besonders gefährlich ist die Annahme, dass gesunder Menschenverstand Fachwissen grundsätzlich ersetzen könne.
Praktische Erfahrung und gesunder Menschenverstand sind wertvoll. Sie können Sach- und Fachkenntnisse unterstützen.
Sie ersetzen diese jedoch nicht.
Von der Einzelmaßnahme zum funktionierenden Gesamtsystem
Gutes Management bedeutet deshalb nicht, möglichst viele Normen einzuführen oder möglichst viele Methoden einzusetzen.
Es bedeutet, Zusammenhänge zu erkennen.
Qualitätsmanagement kann helfen, Prozesse reproduzierbar und nachvollziehbar zu organisieren. Arbeitssicherheit betrachtet Gefährdungen für Menschen und betriebliche Abläufe. Arbeitswissenschaftliche Methoden ermöglichen eine strukturierte Untersuchung von Tätigkeiten. Lean Management bietet Werkzeuge zur Analyse und Verbesserung von Prozessen.
Den größten Nutzen entwickeln diese Ansätze, wenn sie nicht gegeneinander ausgespielt, sondern miteinander verbunden werden.
Unternehmen sollten deshalb bei Veränderungen immer über die unmittelbare Einzelmaßnahme hinausdenken.
Was verändert sich im Arbeitssystem? Welche Personen sind betroffen? Welche Wechselwirkungen entstehen? Welche neuen Risiken oder Anforderungen ergeben sich? Und löst die Maßnahme tatsächlich die Ursache des Problems?
Fazit: Gute Prozesse entstehen durch Verständnis, nicht durch einzelne Tools
Qualitätsmanagement, Lean Management, REFA, MTM und Arbeitssicherheit wirken auf den ersten Blick wie unterschiedliche Fachwelten.
In der Praxis beschäftigen sie sich jedoch mit demselben Unternehmen und häufig sogar mit denselben Tätigkeiten.
Der Unterschied liegt vor allem in der Perspektive.
Wer diese Perspektiven miteinander verbindet, kann Prozesse ganzheitlicher beurteilen und vermeidet, Verbesserungen ausschließlich aus Sicht eines einzelnen Fachbereichs vorzunehmen.
Die wichtigste Erkenntnis lautet deshalb:
Nicht das einzelne Managementsystem entscheidet über die Qualität einer Organisation, sondern das Verständnis für die Zusammenhänge innerhalb des gesamten Arbeitssystems.
Methoden, Normen und Werkzeuge können dabei wichtige Unterstützung leisten. Voraussetzung ist jedoch, dass sie nicht zum Selbstzweck werden.
Denn am Ende sollte nicht die Methode im Mittelpunkt stehen, sondern ein Unternehmen, dessen Prozesse verständlich, sicher, effizient und zuverlässig funktionieren.